情景计划，也称情景规划、情景思考或情景分析、情境規劃，是一些企业用来进行长期计划的战略计划方法。很大程度上属于适应、归纳军事情报中的经典方法。

原始方式是一个分析小组进行模拟游戏进行决策。游戏包括已知事实和未来事件，例如人口统计学, 地理, 军事, 政治, 工业信息和矿产资源等，对社会、技术、经济、环境、教育、政治和美学(STEEEPA)提出有用建议和关键驱动力。

在商业中，对对手行为的博弈减少(更多改为与环境的博弈)。在壳牌公司，情景规划是对世界外部环境，在进行战略决策前改变思维。

情景决策可包括系统思维，特别是对复杂方式能创造惊人未来的多种因素(根据非线性反馈回路)。这种方法也允许加入很难计算的因素，例如新的未来思维、价值观的深刻改变、不可预料的规则和发明。系统思维与情景规划共同，规划实际、可行的情景故事脉络。当情景计划与系统思维共同时，进行情景开发，有时称为结构动力。

建立情景
事实和相关社会变化的组合、排列称为"情景"，情景一般指可行的但是未预料的重要环境、问题等。未来研究分析专家选择可能、不让人舒适的情景。情景计划帮助决策者预测隐藏的弱点、非灵活性等。

零和情景
战略军事情报组织也可建立情景，方法几乎相同，可应用于很多问题，不仅仅限于军事、政治问题。在军事情报中，主要的挑战是发现真实场景中的决策需要。如果决策者都不知道该了解什么，或者无法描述环境，就不能知道他们所需要的。

好的分析师会设计战争游戏，让决策者有更多灵活性、自由性，适应模拟组织。然后游戏会对这些组织"施压"。一般地，特殊事实很重要。这些思考让情报机构能更加准确地重新定义、重新包装真实信息，更好服务于真实的决策。一般来说，模拟游戏时间比正常时间快一百倍，决策者一天内可经历数年的决策。

军事情景模拟如何进行

决定分析的关键问题 可决定为何进行情景决策，如果是微小变化、少数因素，其他方法可能更合适。

确定时间、分析范围 决定变化速度、试图评估等级，预测人口统计学、产品生命周期等一般趋势，一般时间表可设为10年。

确定主要股东 决定谁受到影响，何种影响。发现他们目前利益，这些利益是否在过去有改变。

基本趋势和驱动力图 包括工业、经济、政治、科技、法律、社会趋势。评估这些趋势会如何影响问题，描述趋势，为何会影响组织。在流程中往往进行思考，所有趋势要在思考后进行评估，进行小组思考或tunnel vision。

关键不确定性 在两个轴线上定义不确定性，评估每种驱动力对不确定性或(相对)可预测性以及可能/不可能事件的影响规模。所有不重要的驱动力应淘汰。可预测重要驱动力(如人口统计)可包含在所有场景中，留下一些重要、不可预测驱动力。还需要评估驱动力之间的联系，淘汰那些"不可能"的情景(如无失业率、零通胀等)。

进行驱动力有效分组，把驱动力减为两个最重要的。(让情景可以归入xy象限)。

确定极端情况发现驱动力的一致性和可行性。需要分析：

时间表: 趋势是否与时间表吻合？

内部一致性: 可建设可能情景的未知事件的驱动力

股东: 是否有股东与期望情景不平衡？情景是否可发展？是否可考虑适合股东的情景？当与政府、大型股东进行情景模拟时，试图影响结果。

确定情景尽量把情景写在表格中，一般创建二到四个情景就够了。当前情景不需要放在表格中央，特别用三到四个驱动力时，尽量只用一个驱动力。可以把所有积极元素都纳入一个情景，把所有消极元素都纳入另一个情景，然后淘汰最佳情况和最差情况。

写下情景描述当前，展望未来。挖掘变化的根本原因，进行下一步分析。最后，给每个情景起个好听的(劲爆的)名字。

评估情景想想，情景与目标是否相符？是否一致？是否典型？是否有相对稳定结果？

确定研究需要 根据情景，想想需要哪些信息。多获取激励股东的信息、可能的创新等等。

进行量化分析尽量对不同情景进行量化分析，如增长率、现金流等。肯定需要大量工作

进行情景决策 用迭代过程追溯上述情景，发现组织面对的首要问题。发现情景的优势和劣势。

商业中的情景分析
过去，战略规划一般只是用于"官方未来"，是当前情况延伸到未来的直线分析。一般由财务部门分析、缺乏人口统计学、社会质量等区别。

很多公司开始广泛采用情景规划，用简单、技术决策、发展为复杂的战略规划和视野建立。情景规划的力量最早由壳牌公司发现，从1970年代早期就开始使用情景规划，作为产生、评估战略选项的流程。壳牌的油气分析一直比其他油气公司更强，油轮业务容量很大，在欧洲的油气开发也早于竞争者。

壳牌进行情景规划的批评
在1970年代，很多能源公司由于环境主义者和OPEC的影响，损失了上百亿美元利润，进行错误投资。这些财务损失让很多公司，包括壳牌公司，进行情景规划。公司公开预计，情景规划流程让公司成为世界最大。学术上很少认可情景分析(有个著名例外，参见Paul J. H. Schoemaker)这项技术从实践中来，更多是依靠故事，而不是科学分析。情景规划是一种集体研究的工具，是重新认知、保存不确定性的方法。很多决策者希望只赌一种情景，掉入了只试图预测未来，而不是选择多种未来的陷阱。

经理使用情景分析
基本流程很简单，作为预测来讲，可以分为三类活动(长期流程)：

#环境分析
#情景规划
#公司战略

流程
与长期规划不同的流程是核心部分，即情景制造。这个过程也很简单。壳牌使用的方法包括六个步骤：

#决定变革和提议的驱动力
#把驱动力归入合理的框架
#制造7-9个最初的小型情景
#减少到2-3个情景
#草拟情景
#确定出现的问题

步骤1 - 决定变革的驱动力
第一步是检查环境分析的结果，决定企业未来环境的最重要驱动力。这些因素有时称为'变量'(因为随着调查时间变化，虽然会有时迷惑更严谨的科学家)。用户往往喜欢（变革）'驱动力'这个名字，这个名字不含有准科学的含义，加强了参与者寻找未来变化因素的任务。

部分上是一个分析过程，需要确定这些'力'。但是前期环境研究可能已经对此有所涉及。随着时间，到了正式的情景规划阶段，参与者可能在潜意识上，而不是正式地，已经感知到主要驱动力。

理想的情况是，第一阶段要仔细研究可能成为情景的假设，仔细定义几种驱动力。参与者可能无法分辨这些阶段。

可能最困难的是把参与者的成见去除。很多参与者很重视中间阶段（五到十年），而不是长期（十年以上）。任何少于十年的时间阶段都可能让参与者从目前潮流推断，而不是考虑面对的替代选项。如果考虑十年以上，所有的参与者可能都会接受情景规划流程的逻辑，不再根据现实推断。加宽参与者范围，包括整个外部环境时，也会遇到同样问题。

思维

任何情况下，然后会进行思维，保障列表完整，发现更多变量，特别是混合变量。一个非常简单的方式是思维，在壳牌中，在情景规划中经常产生争论。

重要的未知

只有最重要的因素才可用到情景规划中，20规则意味着在流程结束时，管理层的注意力必须集中在有限数量的重要问题。经验显示，宽泛的主题只能让他们选择少数感兴趣的，而这些不是对于组织罪重要的。另外，如果情景有不同的未来，那么因素必须是真正的'变量'。必须有明显的替代结果，应该特别划出那些结果可预期，但是很重要的因素，不能忽略。壳牌的Kees van der Heijden提出的重要不确定性矩阵是该阶段的重要检验方法。

意外规划是一种"如果...则..."的工具，只考虑不确定性。情景规划考虑不确定性综合的情景，规划者还需要选择特别可行但不舒服的社会发展。

敏感度分析只有一个变量，一般为简单变化，情景规划让政策制定者可接触多种变量的互动。

情景规划可通过计算机模拟，但是没有这样正式，可用于定性的模型，包含范围很广的模拟事件。

过去五年中，瑞典防卫研究所在斯德哥尔摩开发的计算机支持形态学分析，更多加入了情景发展。这种方法可创造多变量的形态学场，作为推理模型，把情景规划技术与意外规划、敏感性分析相结合。

情景规划与德尔菲法
情景规划是根据系统性检测，绘出一份可能的、一致的蓝图。德尔菲法是系统性发展有关未来发展、事件的专家意见的方法。是一种匿名、书面、多层次统计、每轮后有群组意见的预测流程。

很多学者都说，两种方法可最有效互补。Kinkel et al. (2006)最近报告了他们在情景-德尔菲和德尔菲-情景方面的经验，由于过程的相似性，两种方法可以早期合并。德尔菲法不同阶段的结果，可以作为情景方法的输入数据，反之亦然。结合后两种方法都达到最大化。实践中，可认为一种方法为主导方法，在适当时期加入另一种。作者发现，不管先后如何，两种方法组合后都对未来项目带来明显价值。

实践中，往往把德尔菲法加入情景规划(参见Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2007; [http://www.pwc.com/en_GX/gx/transportation-logistics/tl2030/tl2030-pub.jhtml Transportation & Logistics 2030 – How will supply chains evolve in an energy constrained and low-carbon world] ; [http://www.pwc.com/en_GX/gx/transportation-logistics/tl2030/infrastructure/supply-chains.jhtml Transportation & Logistics 2030 – Transport infrastructure – Engine or hand brakes for global supply chains?] ; [https://web.archive.org/web/20110719193840/http://www.ebs.edu/smi/1661.html?&L=1 Future of Logistics – Global Scenarios 2025])作者把这称为德尔菲-情景分析，专家情景分析或德尔菲法的情景规划。Von der Gracht (2010) 是一种科学的方法，因为情景分析“渴求信息”，德尔菲法能提供很多有价值的信息。德尔菲法有多种信息输出，可作为情景规划的信息输入，研究者可发现相关事件、发展，根据专家意见，制定每种的可能性。另外，专家意见和论断让因素之间的关系更清楚，并进一步加入情景分析。另外，德尔菲法还帮助发现极端意见，和专家中的不同意见。这些有争议的意见特别适合情景分析的极端情况。

Rikkonen (2005)的博士论文中透彻阐述了德尔菲法用于情景规划的情况，特别是情景建设。结论是，德尔菲法对于提供不同替代未来和情景假设有重要意义。推荐使用德尔菲法进行情景规划，创造情景时更加有信心，也简化了情景记录流程，更深地理解预测项目和社会因素之间的关系。

参考

• M. Godet, Scenarios and Strategic Management, Butterworths (1987).
• M. Godet, From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective. Paris: Unesco, (1993).
• Adam Kahane, Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities (2007)
• H. Kahn, The Year 2000, Calman-Levy (1967).
• Herbert Meyer, "Real World Intelligence", Weidenfeld & Nicolson, 1987,
• National Intelligence Council [http://www.dni.gov/nic/NIC_home.html (NIC)] , [https://web.archive.org/web/20060728132525/http://www.dni.gov/nic/NIC_2020_project.html "Mapping the Global Future"], 2005,
• M. Lindgren & H. Bandhold, Scenario planning – the link between future and strategy, Palgrave Macmillan, 2003
• G. Wright& G. Cairns, Scenario thinking: practical approaches to the future, Palgrave Macmillan, 2011

参见
*Robust decision making
外部链接
*[http://future.wikia.com/wiki/Main_Page Wikifutures wiki; Scenario page] -- wiki also includes several scenarios (GFDL licensed)
*[http://scenariothinking.org/ ScenarioThinking.org ] -- more than 100 scenarios developed on various global issues, on a wiki for public use
*[http://www.iamaceo.com/strategy/how-to-do-scenario-planning/ The Process of Scenario Planning] -- The post explains various process and steps involved in doing an effective scenario planning.
*[https://web.archive.org/web/20190803182105/http://scenariomanagement.de/ Scenario-based strategic planning process]-- detailed description of a scenario planning approach and several innovative scenario studies for public use