六力模型（英文：six forces model）是一种分析模型，用于对任何特定行业进行整体评估，并确定其在盈利能力和竞争力的驱动下的组织结构。 该模型是迈克尔·波特在其 1979 年发表在《哈佛商业评论》上的文章“竞争力如何塑造战略”中提出的波特五力模型的扩展。第六种力是在 1990 年代中期提出的。 该模型提供了一个由六种关键力量组成的框架，以便在确定企业战略在特定行业的整体吸引力时考虑的因素。
六力分别为：
- 竞争—评估特定市场中的直接竞争对手
- 新进入者——评估潜在的竞争对手以及特定市场的进入壁垒
- 最终用户/买家——评估买家的议价能力，包括考虑转换成本
- 供应商——评估供应商的议价能力
- 替代品——评估替代品的可用性
- 互补产品——评估特定市场内相关产品和服务的影响
尽管有许多因素会在短期内影响盈利能力——天气、商业周期——但其在对特定市场竞争力的评估时，提供了一个预测和影响中长期竞争力和盈利能力的框架。
历史
该模型是波特五力模型 (1979) 的扩展。扩展模型包括第六力，互补产品，并于 1990 年代提出。
六力
竞争
行业内的竞争对手可以在几个方面进行竞争——价格折扣（成本领先战略）、引入新服务/产品（创新战略）、提高服务质量（以客户为导向的战略）等。竞争对手之间的激烈竞争会抑制一个行业的盈利能力。
如果出现以下情况，竞争将会是最激烈的程度：
- 竞争对手的规模和力量相等，导致偷猎业务难以避免
- 行业增长缓慢。这导致竞争对手互相争夺市场份额
- 退出壁垒很高（例如高度专业化的资产和管理投入）。这可能会导致低回报或负回报的公司留在市场上，导致产能过剩，这意味着“健康”的竞争对手的盈利能力将受到影响。
- 竞争对手在价格上展开竞争。价格竞争对盈利能力尤其具有破坏性，因为识别价格竞争很容易，这意味着其他竞争对手可以进行报复。这可能会导致降价、降低盈利能力和培养客户忽视服务/产品质量的恶性循环，转而进行最便宜的选择
虽然非价格竞争有时会升级到开始破坏行业盈利能力的水平，但它比价格竞争发生的可能性小，而且对特定行业也很有价值。在产品功能、客户支持、交货时间和品牌形象等领域进行竞争不太可能对利润造成损害，因为它会增加产品或服务中的客户价值，并可能有助于建立客户忠诚度。这反过来又可以通过增加相应替代品的价值和提高新的潜在竞争对手的进入壁垒，以此来提高行业盈利能力。
替代品
替代产品是实现与给定行业产品相同或相似功能的产品，例如使用 Skype 可以替代长途跋涉的去参加会议。替代品经常被忽视，因为它们似乎提供了完全不同的东西，但在考虑公司的整体竞争力时需要考虑它们。当替代品的威胁很高时，行业盈利能力就会受到影响。
用途
该模型用于通过全面观察影响行业的力量来确定公司的战略地位。它是一个框架，可帮助公司识别威胁并评估前进的最佳战略，以提高盈利能力和竞争力。
- 它没有提供任何建议来帮助处理高强度或低强度的威胁（例如，如果存在高替代威胁，管理层应该怎么做？ )
参见
- 互补产品
*
- 波特五力分析
*
- SWOT分析
参考文献
- Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Point That Challenge Every Company and Career, 1996
- Nalebuff and Brandenburger, Co-opetition, 1997
- McAfee, R. Preston, Competitive Solutions, Princeton University Press, 2002
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